Työpaikka, jossa työntekijä päättää

It-yhtiö Vincitillä rikotaan vanhat rakenteet ja tehdään uusia – sellaisia, joissa työntekijän arvostelukykyyn luotetaan eikä johtoportaan reaktioita tarvitse pelätä. Tätä voisi soveltaa julkisissakin palveluissa.

Työntekijä kirjoittaa nettilomakkeelle kollegansa nimen ja muutamia kehuja tämän toiminnasta. Klik. Toimiston tulostin suoltaa välittömästi ulos nimen, kehun ja kuvan Jorma Uotisesta, joka toteaa näkyvästi: ”Ei huono!”

Ohjelmistokehitystä tekevän Vincit Oy:n seinä on täynnä näitä arkisia pieniä ja isompiakin kehuja työkaverilta toiselle. Työyhteisössä on hyvä olla. Siksi Vincit onkin kahminut vuodesta toiseen palkintoja: Suomen paras työpaikka. Euroopan paras työpaikka. Vuoden henkilöstöteko. Vuoden yritys. Lista on pitkä.

Vuoden henkilöstöteko -palkintonsa (HENRY ry, 2014) Vincit sai strategiaprojektistaan. Siinä firma muun muassa rohkaisi työntekijöitään unelmoimaan tulevaisuuden ihannetyötään Vincitillä, ja taiteilija kuvitti ideat hauskoiksi ja tieteiskirjallisuudesta voimaa kerääviksi kuviksi.

Jormauotisten tapaan tämäkin oli hauskaa mutta ei vitsi: Vincitin viesti henkilöstölleen on ollut, että he ovat työnsä parhaimpia asiantuntijoita ja heille halutaan antaa niin paljon valtaa työnsä sisällöstä päättämiseen kuin mahdollista.

– Tärkeintä on, että työntekijämme uskaltavat ilmaista ideoitaan ja kriittisiäkin mielipiteitään. On työyhteisölle kaikista pahinta, jos työntekijät joutuvat pelkäämään johdon reaktiota, sanoo Vincitin henkilöstöjohtaja Johanna Pystynen.

Esimiehille ei ole tarvetta

Vincit on kerännyt huomiota sillä, että se päätti vuonna 2014 luopua kokonaan hallinnollisista esimiehistään. Pienillä projektitiimeillä on edelleen vetäjänsä, mutta heillä ei ole esimiesoikeuksia. Jos työssä kohdataan ongelmia tai huolia, niistä pyritään keskustelemaan yhdessä koko tiimin kesken. Päätöksenteko on jaettu yhtäläisesti kaikille tiimin jäsenille.

Jos esimerkiksi Matti kokisi tarvetta tehdä etätöitä, siitä päättäisi tiimi itse yhdessä – ei kukaan ylemmän portaan esimies. Työn sääntöjä on Vincitissä pyritty poistamaan mahdollisimman paljon.

Henkilöstön työhyvinvointiselvitysten mukaan ratkaisua kiitellään yhä vuolaasti.

– Keskustelukulttuurimme on nykyään paljon aktiivisempaa kuin aiemmin. Ihmiset tekevät enemmän päätöksiä itse mutta myös keskustelevat niistä enemmän muiden kanssa, Pystynen kertoo.

Johanna Pystysen mukaan Vincit perustettiin sillä ajatuksella, että siitä haluttiin nimenomaan hyvä työpaikka. Kaikki toimintatavat suunnitellaan niin, että ne tukisivat työhyvinvointia ja poistaisivat työssä viihtymisen esteitä.

– Tämä on it-alalla oikeastaan lähtökohta, koska ala on niin kilpailtu. Toisaalta koko alan ajatusmaailma perustuu ketterälle kehitykselle. Mitään ei pidetä valmiina ja pysyvänä, vaan koko ajan pyritään kehittämään asioita ja kokeilemaan uutta. Uudistuminen on varmaankin meillä helpompaa, koska se tulee jo työstä itsestään, Pystynen pohtii.

Pystysen mielestä esimiestyön tarpeellisuutta kannattaisi pohtia kriittisesti kaikilla työpaikoilla. Hän on huomannut, että monissa yrityksissä esimiesroolista on tullut itsetarkoitus, jota käytetään etenkin palkitsemisen välineenä. Siten se myös helposti vääristää ihmisen motiiveja.

– Esimieheksi yritetään usein etsiä kaikkilahjaista tyyppiä ja luullaan sen kautta päästävän maaliin. Mutta en ole missään firmassa nähnyt sellaisen oikeasti toteutuvan.

”Tärkeintä on, että työntekijämme uskaltavat ilmaista kriittisiäkin mielipiteitään. On kaikkein pahinta, jos he joutuvat pelkäämään johdon reaktiota.”

Nykyään kehityskeskustelut on korvattu parempaan keskustelukulttuuriin panostamalla. Lisäksi Vincit tekee työntekijöilleen joka toinen viikko nopean työhyvinvointikyselyn, jonka avulla henkilöstöhallinto pysyy kartalla kunkin työntekijän tilanteesta.

– Esimiestyö on väline auttaa ihmistä johtamaan itse itseään paremmin. Juuri sen pitäisi olla lopputavoite – tehdä tavallaan esimiestyö itsessään tarpeettomaksi, Pystynen sanoo.

Ei moderointia

Iso osa Vincitin yli 200 työntekijän välisestä yhteisöllisyydestä syntyy internetissä, firman omalla Slack-keskustelukanavalla. Vaikka keskustelijoita on paljon, kanavalla ei ole ainuttakaan moderaattoria.

– En muista, että mitään haukkumista olisi siellä ikinä tapahtunut. Kritiikkiä esitetään, mutta se ei kohdistu henkilöihin vaan aina johonkin toimintaan, Johanna Pystynen sanoo.

Vapaa verkkokeskustelu liittyykin oleellisesti Vincitin hyvään henkeen. Se vaatii molemminpuolista luottamusta johdon ja työntekijöiden välillä. Sitä luottamusta ei rakennettu hetkessä.

– Aluksi, kun kuulimme jonkun sanovan jotain kriittistä käytäväkeskustelussa, kävimme aina suoraan kehottamassa häntä sanomaan sen Slackissäkin, jotta kuultaisiin, ovatko muut samaa mieltä. Kun ihmiset oppivat, että kritiikin lausuminen ei aiheuttanutkaan heille mitään epämieluisaa vaan nimenomaan johti pyydettyihin muutoksiin, siitä tuli arkipäivää.

Mahdollista myös julkisiin palveluihin

Vincit ja ylipäätään IT-maailma eivät ole valinnoissaan yksin. Kansainvälisestikin paljon huomiota on saanut vuonna 2007 perustettu hollantilainen hoiva-alan yritys Buurtzorg, josta on sittemmin tullut maan kotihoidon markkinajohtaja. Buurtzorg luopui ylhäältä sanelluista aikataulutuksista ja jätti vastuun ja vapauden työnsä suunnitteluun kahdentoista hengen hoitajatiimeilleen. Tiimit saavat tarvittaessa tukea muilta, mutta kaikki päätöksenteko on heidän omissa käsissään.

Järjestelmä voi siis toimia myös julkisissa palveluissa. Myös Buurtzorg on kahminut hyvän työpaikan palkintoja, mutta samalla myös korkeaa asiakastyytyväisyyttä ja jopa selvästi keskimääräistä pienempiä hoitokustannuksia.

Kyse ei ole vain työntekijöiden viihtymisestä. Johanna Pystysen mukaan vallan jakaminen työntekijöille itselleen auttaa parantamaan firman tulosta. Ja jos bonuksia jaetaan, summa on aina kaikille talossa yhtä suuri. Työntekijän huomio halutaan pitää koko työyhteisön yhteisessä edussa.

Pystynenkään ei usko, että Vincitin kaltainen esimiehetön malli sopisi kaikille työpaikoille. Julkiselle sektorille se voi kyllä toimia, mutta tiellä olevia useita piilorakenteita olisi ensin välttämätöntä ravistella. Tällaisia voivat olla esimerkiksi työpaikan palkkarakenteeseen, säästölinjauksiin ja tiedonkulkuun liittyvät asiat. Hyvänä esimerkkinä toimii Pystysen mielestä se, miten monessa paikassa uudet asiat koulutetaan aina ensin esimiehille.

Toisaalta järjestelmän muuttaminen on vaikeaa, koska moni voi kokea oman asemansa tulevan uhatuksi.

– Pelko on aina kaikista pahin vastavoima uudistamiselle. Siksi uudistustyössä pitää aina ensiksi miettiä, miten sen pelon tässä taklaa – miten poistaa ihmisten tarpeen puolustaa tätä statustaan.

Mutta eipä uusi malli välttämättä sovi edes Vincitille itselleen pitkään.

Nyt syyskuussa ohjelmistotalo pilotoikin uutta esimiestyön malliaan nimeltä LaaS eli a Leadership as a service, esimiestyö palveluna. Siinä työntekijät voivat tilata verkkolomakkeella itselleen erilaisia esimiespalveluja. Tarjolla on lähes sadan erilaisen palvelun valikoima esimerkiksi stressinhallinnasta, työajan suunnittelusta, sparrauskaverin löytämisestä ja asiaosaamisen kehittämisestä. Esimiesvallan käyttöä ei kuitenkaan mihinkään niistä sisälly, vaan kaikki palvelujen käyttö on vapaaehtoista.

Kaikki työntekijät eivät kaipaa esimiehettömyyden tuomaa vapautta. Esimerkiksi 20-vuotiaan opiskelijan ja 40-vuotiaan perheenäidin arvot voivat olla hyvinkin erilaiset. Vincitin uusi malli vähentää tarvetta tehdä kompromisseja.

– Itse näen, että johtaminen on oikeiden puitteiden rakentamista yksilöille. Johtamisella on turha yrittää muuttaa ihmisiä tai kouluttaa heitä toimimaan toisin. Tarkoitus on luoda rakenteita, joissa kukin pystyy tekemään järkeviä valintoja.

Johanna Pystynen kuitenkin muistuttaa, että isot muutokset tulee aina testata ensin pienemmällä tiimillä. Uusi LaaS-mallikin ehti muuttua kokeilun aikana suuresti, kun moni ennakko-odotus siitä paljastuikin virheelliseksi. Toimimattomista ideoista on myös oltava valmis luopumaan.

– Mutta jos kokeilu jossakin tiimissä onnistuu, se herättää samalla kiinnostusta muissa tiimeissä. Niin siitä saadaan muillekin tutumpaa ja normaalimpaa jo ennen käyttöönottoa. Tämä puolestaan vähentää tulevaan muutokseen liittyvää vastustusta ja pelkoa kaikissa.

 

Lue lisää aiheesta työhyvinvointi:

  1. Seksuaalivähemmistö rajoittaa pelko
  2. Esimies: ”Olisit syönyt kotona” – Tällaista on turvatarkastajien työ