Helsingin kaupungin laatikkoleikki:
Miten kävi JHL:läisten?

Vuosi sitten Helsingin kaupunki uudisti organisaationsa ja johtamisjärjestelmänsä. Henkilöstö suhtautuu muutokseen varsin kriittisesti, mutta ilonaiheitakin löytyy.

Onko onnistunut organisaatiouudistus kuin kevytmeetvursti tai suomenpystykorva, joka ei hauku – looginen mahdottomuus? Siltä vaikuttaa, kun perehtyy organisaatiouudistuksia koskevaan tutkimuskirjallisuuteen; on nimittäin paljon todennäköisempää, että uudistus epäonnistuu kuin onnistuu.

Varsinkin isoissa organisaatioissa muutosten onnistunut läpivienti ja tavoitteiden saavuttaminen on haastavaa. Joidenkin tutkimusten mukaan niistä epäonnistuu yli 70 prosenttia.

Onnistumisen tai epäonnistumisen arviointi saati luotettava mittaaminen ei ole yksinkertaista, koska muutokselle asetetaan usein epärealistisia ja toisinaan myös keskenään ristiriitaisia tavoitteita.

– Koska onnistumisen mittaaminen on vaikeaa, voisi lähtökohdaksi ottaa sen, kuinka uudistus on mahdollista toteuttaa henkilöstön kannalta mahdollisimman mielekkäästi, ehdottaa Työterveyslaitoksen johtaja Krista Pahkin.

Yksi mielekkään muutoksen perusedellytys on, että johto kykenee perustelemaan, miksi muutos on tarpeen ja mitä sillä tavoitellaan.

– Se vaatii aikaa ja hirvittävän määrän keskusteluja johdolta ja esimiehiltä, Pahkin sanoo.

Vaikka pohjatyöt tehtäisiin hyvin, aiheuttaa muutos aina epävarmuutta ja lisää ainakin hetkellisesti henkilöstön kuormittuneisuutta.

– Mutta pitkällä aikavälillä saatetaan todeta, että muutosten ansiosta työstä on tullut entistä sujuvampaa ja mielekkäämpää ja henkilöstön vaikutusmahdollisuudet ovat lisääntyneet, hän huomauttaa.

Tästä todistaa Tampereen yliopiston työelämän tutkimuskeskuksen joitain vuosia sitten tekemä tutkimus. Sen mukaan 51 prosenttia yksityisen sektorin ja 47 prosenttia julkisen sektorin työntekijöistä koki organisaatiomuutosten vaikuttaneen positiivisesti työn mielekkyyteen.

Toisaalta taas henkilöstön mielipiteiden ohittaminen muutosprosessin aikana kasvattaa epäonnistumisen todennäköisyyttä.

– Hyvä viestintä, avoin vuorovaikutus ja muutokseen liittyvä tuki eivät riitä, vaan henkilöstö on syytä osallistaa muutoksen suunnitteluun. Se hälventää muutokseen liittyviä pelkoja, ja silloin lopputuloskin on parempi kuin ylhäältä sanellen, Pahkin muistuttaa.

Pormestari tahtipuikoissa

liikuntapaikanhoitaja Aleksandra Sohlman
Liikuntapaikanhoitaja Aleksadra Sohlman työskentelee Itiksen uimahallissa. Hän on tyytyväinen siihen, ettei liikuntapaikanhoitajia siirretty organisaatiouudistuksessa Helsingin palvelukeskuksen alaisuuteen.

Helsingin kaupungin vuosi sitten toteuttama organisaatiouudistus oli historiallisen suuri. Organisaatiokaavion ohella uusiksi meni johtamisjärjestelmä, sillä kaupunki siirtyi virkamiesjohtoisesta mallista pormestarivaltaan.

Kaupungin yli 30 virastoa ja liikelaitosta lopetettiin ja niiden tilalle tuli neljä toimialaa, jotka saivat apulaispormestarien johtamat toimialalautakunnat ja toimialajohtajat. Lisäksi jokaisen toimialan palvelukokonaisuuksille muodostettiin yhteinen hallinto.

Kaupunkiorkesterin tahtipuikkoa heiluttaa nelivuotisen valtuustokauden ajan pormestari Jan Vapaavuori. Hänet kuten neljä apulaispormestaria valittiin poliittisin perustein.

Merkittävä vallankäyttäjä on myös kaupunginkanslia, ja etenkin kaupungin korkein virkamies kansliapäällikkö Sami Sarvilinna. Kaupunginkanslian alaisuuteen kuuluu henkilöstöosasto sekä useita liikelaitoksia, muun muassa Helsingin Palvelukeskusliikelaitos ja Rakentamispalveluliikelaitos Stara.

Helsinki on Suomen suurin työnantaja. Niinpä uudistuksella oli vaikutusta sen 40 000:een työntekijään. Vaikka työpaikka säilyikin, muuttui monen esimies ja työyhteisö. Myös satojen työntekijöiden tehtäväkuvat ja palkkaus muuttuivat. Tässä laatikkoleikissä moni johtaja ja esimieskin menetti paikkansa ja sai tyytyä aiempaa vaatimattomampaan asemaan ja ansioihin.

Tiedonkulku luokatonta

Miten Helsinki onnistui lähes mahdottomassa? Kulttuurin ja vapaa-ajan toimialan (KUVA) JHL:läiseltä pääluottamusmieheltä Riikka Aallolta ei tyylipisteitä heru.

pääluottamusmies Riikka Aalto
JHL:n pääluottamumies Riikka Aalto arvostelee kovin sanoin Helsingin organisaatiouudistusta.

– Henkilöstöä ei kuultu riittävästi. Päätökset uuden organisaation rakenteesta ja sisällöstä oli jo tehty, kun vasta perustettiin toimialatyöryhmät, joihin työntekijät saivat edustuksen. Myös tiedonkulku oli koko prosessin ajan luokattoman huonoa, hän sanoo.

Konkreettinen esimerkki tästä on Aallon mukaan liikuntapaikanhoitajien pallottelu.

– Uusi organisaatio aloitti 1. kesäkuuta 2017, mutta vielä toukokuun viimeisellä viikolla osa liikuntapaikanhoitajista ei tiennyt, tulevatko he toimimaan kulttuurin ja vapaa-ajan toimialalla vai siirretäänkö heidät palvelukeskukseen.

Epätietoisuus koski noin 70-80 liikuntapaikanhoitajaa, joiden työhön kuuluu myös siivousta.

– Lopputulos oli kuitenkin hyvä: he saivat jäädä kulttuurin ja vapaa-ajan toimialalle, mutta löysässä hirressä roikkuminen rassasi henkisesti, aiheutti paljon epävarmuutta, pelkoa ja unettomia öitä, kertoo liikuntapaikanhoitajia edustava pääluottamusmies Raija Sneck-Lehto.

Kanslia vallankahvaan

Kaksikko ei ole tyytyväinen myöskään uudistuksen lopputulokseen omalla toimialallaan KUVA:ssa.

pääluottamusmies Raija Sneck-Lehto
JHL:n pääluottamusmies Raija Sneck-Lehto.

– Henkilöstöä ei johdeta kuten ennen, esimiestyö on muuttunut ja henkilöstöjohtaminen kärsinyt, Sneck-Lehto muotoilee.

Riikka Aalto asettelee sanansa tylymmin. Hänen mielestään uudistus on tarkoittanut vallansiirtoa aiemmin itsenäisiltä virastoilta kaupunginkansliaan ja siellä erityisesti henkilöstöosastolle.

– Se linnoittautuu norsunluutorniinsa eikä vaivaudu vastaamaan tai jalkaudu henkilöstötilaisuuksiin. Toimialojen erityispiirteitä ei ole huomioitu, vaan niiden hallinto ja sisäinen palvelutuotanto on haluttu yhtenäistää nimikkeitä myöten, hän puhisee.

Juuri hallinnon tukipalveluissa myllerrys on ollut Aallon mukaan suurinta.

– Aiemmin kulttuuri- ja kirjastotoimen hallinto oli ketterä ja koostui todellisista moniosaajista. Uudistuksessa toimenkuvia kavennettiin, eikä enää löydy niitä, joilta sujui kaikki, niin substanssi, suunnittelu, talous ja kuin henkilöstöasioiden hoito. Sen seurauksena sisäinen palvelutuotanto on huonontunut.

Toimenkuvien rukkaaminen on tarkoittanut joillekin palkan pienenemistä.

– Muutamien sihteerien ja toimistotyöntekijöiden palkka laski parilla sadalla eurolla kuukaudessa. Se on paljon, jos palkkasi alkaa kakkosella. Suurin yksittäinen pudotus oli tietoni mukaan 400 euroa kuussa, Aalto kertoo.

Osa hallinnon työntekijöistä odottaa Aallon mukaan edelleen uudelleensijoitusta.

– Samaan aikaan kaupungilla on ulkopuolinen rekry päällä, en ymmärrä!

Yhteistoiminta heikkeni

Pääluottamusmies Timo Lautaniemi on vähintään yhtä kriittinen kuin Aalto. Hän hoitaa KUVA:n nuorisopalveluissa ja hallinnossa työskentelevien jäsenten edunvalvontaa.

pääluottamusmies Timo Lautaniemi
JHL:n pääluottamusmies Timo Lautaniemi.

– Henkilöstön kannalta uudistuksesta ei löydy mitään positiivista. On toki joitain yksittäisiä onnistumisia, kun joku on päässyt etenemään urallaan ja saanut palkankorotuksen, mutta henkilöstön vaikutusmahdollisuuksien ja yhteistoiminnan kannalta on menty huonompaan suuntaan.

Lautaniemen mielestä organisaatiouudistuksen seuraukset ovat huonoja myös veronmaksajille. Hän viittaa esimerkiksi nuorisotoimen joustavaan työaikasopimukseen, jota kaupunginkanslia ei ole ollut uudistuksen jälkeen halukas jatkamaan.

– Vanha sopimus mahdollisti sen, että työtä tehdään enemmän silloin kun sitä on, ja kun työtä on vähemmän, voivat nuorisotyöntekijät pitää vapaata. Tällöin ylityökorvauksia ei tarvitsisi juuri maksaa, mutta jatkossa niiden määrä tulee kasvamaan. En voi henkilöstön edustajana vastustaa työnantajan kantaa, koska sen ansiosta henkilöstön vuosiansiot nousevat, mutta veronmaksajan kannalta tässä ei ole järkeä, hän sivaltaa.

Iso ja periaatteellinen kysymys on Lautaniemen mukaan se, voiko keskushallinnon omaksuma tasapäistäminen toimia Helsingin kaupungin kokoisessa organisaatiossa.

– Jollain yksittäisen toimialan tai ammattiryhmän kohdalla kyllä, mutta näin ison ja monialaisen palveluntuottajan ollessa kyseessä epäonnistumisen riski on melkoinen. Loppukäyttäjälle, eli tavallisille kaupunkilaisille, se näkyy ennen pitkää huonontuvina palveluina, eikä se ollut uudistuksen tarkoitus.

Viraston menetys kirpaisi

Tuntuvasti positiivisemman käsityksen organisaatiouudistuksen toteutustavasta ja lopputuloksesta antaa varhaiskasvatuksessa ja esiopetuksessa työskentelevien pääluottamusmies Anita Vihervaara.

pääluottamusmies Anita Vihervaara
JHL:n pääluottamusmies Anita Vihervaara.

Varhaiskasvatus ja esiopetus ovat uudistuksen jälkeen osa koulutuksen ja kasvatuksen toimialaa (KASKO). Siihen sisältyy toimialan hallinto- ja tukipalveluiden ohella neljä palvelukokonaisuutta.

– Ehdittiin toimia neljä vuotta 6 000 henkilön itsenäisenä varhaiskasvatusvirastona. Sen lopetus kirpaisi, mutta onneksi virastoa ei pilkottu vaan työyhteisöt esimiehineen siirtyivät toimialalle. Myös johto säilyi ennallaan, ja sillä on ollut suuri merkitys yhteistoiminnan ja muutoksen läpiviennin kannalta, Vihervaara arvioi.

Perusopetuksessa sekä lukio- ja ammatillisen koulutuksen ja työväenopiston palvelukokonaisuuksissa muutos oli sen sijaan repivä ja kuormitti Vihervaaran mielestä henkilöstöä kohtuuttomasti.

Myös varhaiskasvatuksesta oltiin siirtämässä päiväkoti- ja leikkipuistoapulaisia kaupunginkanslian alaiseen palvelukeskukseen, mutta yhteistoimin se saatiin torpattua.

– Loppujen lopuksi päiväkotiapulaiset vaikuttivat myönteisen ratkaisun syntymiseen kaikkein eniten itse. Moni kirjoitti kaupunginhallituksen jäsenille ja perusteli, miksi heidän tulisi säilyä samalla toimialalla ja saman työnjohdon alaisuudessa kuin muu päiväkotihenkilöstö, kertoo Vihervaara.

KASKO:n hallinnossa ja sisäisissä palveluissa koettiin suurimmat pettymykset.

– Siellä nimike- ja toimenkuvien muutokset laskivat joidenkin palkkaa. Organisaation kannalta kyse on toimintojen yhtenäistämisestä ja henkilöstön tasapuolisesta kohtelusta, mutta yksittäinen työntekijä kokee sen heikennyksenä, Vihervaara sanoo.

Muutoksia koskeneet yhteistoimintaneuvottelut menivät Vihervaaran mukaan kuitenkin kaikkien taiteen sääntöjen mukaan yksilöiden kuulemista myöten.

– Varhaiskasvatusviraston perua meillä on hyvä yhteistoimintakulttuuri, hän kehaisee.

päiväkotiapulainen Irene Puustinen
Päiväkotiapulainen Irene Puustinen  kirjoitti kirjeen Helsingin kaupunginhallituksen jäsenille, jossa perusteli, miksi päiväkotiapulaisia ei saa siirtää palvelukeksukseen eri työnjohdon alaisuuteen. – Loppu hyvin, kaikki hyvin, hän kommentoi ratkaisua.

Tulospalkkiot paranivat

Vihervaaran arvosana organisaatiouudistukselle on kahdeksan, kun Aallon, Sneck-Lehdon ja Lautaniemen arviot yltävät hädin tuskin välttävään. Yksi selitys näkemyserolle on se, että tänä keväänä päiväkotihenkilöstö sai ensimmäistä kertaa kunnon tulospalkkiot.

– Päiväkodeissa, leikkipuistoissa, perhepäivähoidossa, kehitysvammaisten lasten päivähoidossa sekä kerhoissa ja aamu- ja iltapäivätoiminnassa työskenteleville maksettiin keskimäärin tuhannen euron palkkio. Ilman uutta organisaatiota ja toimialan yhteisiä tulospalkkiotavoitteita se ei olisi toteutunut, Vihervaara perustelee.

Aiemmin varhaiskasvatuksen tulospalkkio oli sidottu talousarviossa pysymiseen.

– Varhaiskasvatuksessa lapsimäärän kasvua on vaikea ennakoida tarkasti. Hoitoon saattoi tulla 700 lasta enemmän kuin oli arvioitu, ja tietysti budjetti ylittyi. Sen takia myös tulospalkkio jäi vaatimattomaksi, hän sanoo.

ict-asiantuntija Päivi Lassila
– Tietohallinnon kannalta organisaatiouudistus oli isompi savotta kuin osasin kuvitella. Itselleni muutos merkitsi vaativampia tehtäviä ja palkankorotusta, hän ilotsee.

Helsingin henki hukassa

Yhdestä asiasta kaikki tähän juttuun haastatellut pääluottamusmiehet ovat yhtä mieltä.

– Organisaatiouudistuksen takia ovi on käynyt. Toimenkuvien muuttaminen on ollut varsinkin monelle asiantuntijatehtävässä toimineelle liikaa, ja heidän lähtönsä vuoksi Helsinki on menettänyt valtavasti asiantuntemusta ja osaamista, Lautaniemi ja Vihervaara surevat.

Aalto ilmaisee asian näin:

– Monella on niin paska olo, että tekee mieli muualle. Eikä tämä menetys tunnu johtoa surettavan.

Luottamushenkilöstön pettymys on ymmärrettävä, kun peilaa lopputulosta asetettuihin tavoitteisiin. Koko organisaatiouudistuksen ja Helsingin uuden strategian iskusanoja olivat nimittäin asukaslähtöisyys, avoimuus ja osallisuus – ja tavoitteena tehdä Helsingistä maailman toimivin kaupunki.

Mitä saatiin? Riikka Aallon, Raija Sneck-Lehdon ja Timo Lautaniemen mukaan uudistuksen sivutuotteena toimialoille ja hallintoon on syntynyt pelon ja salailun ilmapiiri.

– Ennen oltiin rinta rottingilla, kun saatiin olla Helsingin kaupungin palveluksessa. Nyt se Helsingin henki on hukassa.